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Innovation Interview

Guillaume Blanc, curieux, confiant, constructif

Le premier investissement croisé Michelin-Limagrain dans une start-up, c'est grâce à lui et à ses associés: Guillaume Blanc, fondateur et dirigeant d'Exotic Systems, entreprise spécialisée dans les objets connectés et située au Brézet. Originaire de l'est lyonnais, Guillaume a découvert Clermont lors de ses études et y a trouvé une passion pour la technologie, des amis qui sont devenus ses associés, et un écosystèmes de grands et petits acteurs qui l'a soutenu à chaque instant.

Tu es un peu le « Monsieur Objets Connectés » de Clermont … comment as-tu attrapé ce virus ?

Je suis arrivé ici en 1999 pour attaquer une formation d’ingénieur au CUST Génie Electrique (aujourd’hui Polytech Clermont). En fait, je me serais bien vu faire carrière dans plein de secteurs différents, du moment où il y avait matière à construire quelque chose à partir de la physique. J’aime bien toucher à tout, avoir des connaissances larges et comprendre les fonctionnements. En revanche, je n’ai jamais développé une culture d’expert, je ne me suis jamais plongé à fond dans un seul sujet.

A la sortie du CUST, j’étais très attiré par la convergence des sciences autour de la robotique: mécanique, capteurs informatiques, programmation, process industriels … C’était un peu mystérieux ! Mais très « orienté » scientifique: comment je résous un problème assez complexe en mobilisant des connaissances venant de plusieurs domaines. A l’époque, je n’avais pas encore trop conscience des besoins et des usages, je voulais résoudre des problèmes scientifiques en amont, même si je voyais les cas applicatifs en aval. J’ai travaillé au LASMEA (aujourd’hui l’Institut Pascal), dans le cadre d’un stage de DEA et avant une thèse sur la navigation des robots mobiles. Mon monde quotidien, c’était des concepts de navigation pour robots autonomes, avec des notions d’acquisition d’intelligence, de positionnement dans l’espace, etc.

Tu as créé Exotic Systems avec Julien Coudon et Laurent Gineste à la sortie de tes études. Comment le trio s’est-il formé ?

Je les ai rencontrés en 2005. Ils travaillaient au Limos, sur un projet de systèmes embarqués pour des patients atteints de troubles du rythme cardiaque. C’était un coup de cœur [humour]. Julien et Laurent souhaitaient porter ce projet médical dans une création d’entreprise innovante; moi, ça me bottait à fond ! J’avais une folle envie de participer à ce type d’aventure. Cependant, le projet de mettre un dispositif médical sur le marché en partant de zéro était un défi incroyable qui nécessitait énormément de moyens financiers et une capacité à peser dans un marché fermé. Bien qu’un prototype ayant demandé énormément de travail et d’intelligence ait pu être développé, la marche pour transformer ce résultat en business et autour d’un dispositif médical industrialisé était trop haute. Le projet de Laurent et Julien s’est arrêté là.

On s’est donc retrouvés tous les trois, et on s’est demandé: « si on avait tout à reconstruire, qu’est-ce qu’on ferait ? » Avec ce qu’on sait faire, avec l’environnement techno, quel problème on saura résoudre et pour qui ? Initialement, on n’avait aucune formation orientée commerce, donc on a créé une boîte d’ingénieurs, plutôt B2B. Or, à l’époque, on avait surtout des relations dans le marketing et le merchandising: on s’est lancé dans Exotic Systems par la création d’une balise Bluetooth (c’était le tout début de cette technologique, via les oreillettes de téléphones).

Exotic a été fondée en 2007. Nous sommes en 2017. Pour une start-up, c’est une longévité et une stabilité remarquables.

Avec Laurent et Julien, on a des personnalités très complémentaires. Julien est très organisé, c’est un très bon manager. Laurent est un expert techno et un grand passionné, il est né avec un fer à souder dans les mains. Moi, j’avais cette culture transversale, orientée business development, recherche de partenariats … mon envie, c’était d’entreprendre en équipe. Si j’avais été seul, je ne l’aurais certainement pas fait. Le fait d’être en émulation avec Laurent et Julien, c’était très fort. Et ça a créé énormément de partage, de solidarité, de responsabilisation réciproque.

Trois est un bon chiffre: quand on raisonne à trois, dans un esprit d’équilibre et d’équité, on peut mettre en place des règles de gouvernance assez simples si tout le monde veut jouer les règles du jeu. C’est le socle de cette entreprise. D’ailleurs, cette stabilité a été perçue par nos partenaires: à la création de la boîte, notre business model ne tenait pas forcément la route. Mais nos premiers soutiens – Yannick Izoard de BPI France (Oseo à l’époque) et Daniel Farges de la Plateforme d’Initiatives Locales – ont accepté de faire un pari sur nous trois. Sur les personnes, pas sur le projet. Plus tard, quand on est allé voir AT2I+, il y a eu le même réflexe de bienveillance. Ils se sont dit: « ces trois-là, ils ont l’air bien câblés, ça fonctionne bien entre eux, et on sent qu’il y a les atomes nécessaires. » Mais ils nous ont complètement challengé. Et ils nous ont accordé un financement qui a permis de faire effet de levier pour nos premières années d’activité.
Dans cet écosystème, il y a beaucoup d’entraide. Du donnant-donnant. Je suis très attaché à ça. Quelqu’un qui t’a aidé initialement, même sans attendre quoi que ce soit, c’est évident qu’il faut l’aider en retour plus tard. Je peux difficilement me sortir de l’activité d’Exotic Systems, mais passer deux heures ici, une heure là, intervenir pour donner mon avis ou expliquer ce que j’ai déjà pu vivre ou apprendre, je le fais bien volontiers. C’est normal de donner un peu d’énergie pour que le territoire puisse en bénéficier.

Comment se sont passées les premières années d’Exotic Systems ?

En 2007, on s’est donc lancés sur l’ancêtre des beacons, qui permettait de faire du tracking client dans la grande surface commerciale pour comprendre les flux, améliorer la performance, créer plus de liens avec les consommateurs. On avait développé une technologie pour pousser du contenu (images, vidéos) par Bluetooth sur les téléphones. Toutes nos balises étaient gérées à distance en utilisant la 2G/3G grâce à une plateforme web de gestion de parc que nous avions conçue. Ça marchait plutôt pas mal !

On a été mis en face d’un partenaire commercial, le groupe Auchan, qui sourçait cette techno auprès de trois boîtes dont la nôtre. Du coup, on a été en test pendant six mois au Décathlon de Villeneuve d’Asq, dans le rayon de la « tente 2 secondes ». On poussait une petite vidéo explicative du pliage/dépliage de la tente sur les smartphones, avec une demande d’accord avant. Mais c’était l’apparition des Iphones, avec le Bluetooth complètement verrouillé. Or, l’Iphone était le smartphone des décideurs … et la démo ne marchait pas dessus. Le décideur se moque de ton discours d’ingénieur, ça ne marche pas, point. Et, de toute façon, c’était la crise de 2008, plus de budget …
Néanmoins, cette première expérience de six mois a montré notre capacité à faire des choses nouvelles. On n’avait pas trop de méthode, on faisait comme on le sentait … mais on a développé des technos qui nous ont servi pour valoriser autrement notre savoir-faire, en tant que bureau d’études. On a montré qu’on pouvait faire des produits pour les autres. Notamment, notre voisin [au Brézet] Apojée nous a acheté de la presta à l’époque, ce qui nous a permis de remonter la pente. Ainsi que le fonds Jérémie Innovation géré par Sofimac Partners, qui est entré à notre capital. C’est un partenaire conseil qui nous a suivi et aidé sur le long-terme, et qui nous a encouragé à nous structurer, et à capitaliser sur nos acquis pour changer de dimension.

Ton entreprise est donc devenue un bureau d’études en objets connectés.

Notre offre principale est de l’accompagnement en conception d’objets connectés, en produits industrialisables et industrialisés: on « pousse » les produits du premier prototype jusqu’à quelque chose qui est fabriquable en dizaine de milliers de pièces à l’usine. Ce qui est particulier avec les objets connectés, c’est qu’on voit facilement le hardware, mais qu’il y a plein de choses qui vont autour: le design, l’UX, le scénario d’usage, les différentes couches de logiciels OS, data, applicatifs … tout cela, il faut l’appréhender de manière globale.

Un de nos talents, c’est qu’en fonction du projet qui arrive, on est capable de mettre autour de la table une équipe pertinente. On a une compétence forte sur l’électronique, le hardware, et le logiciel embarqué, mais on est aussi un excellent chef d’orchestre. Notre stratégie est alors de nous structurer sur nos points forts: faire reconnaître nos compétences, et intégrer dans nos équipes des personnes qui possèdent les compétences annexes au core business, pour gérer les relations de sous traitance avec les partenaires judicieux.

Concrètement, quand on a un client qui arrive avec un projet un peu mûr, on vient le challenger, pour intégrer toutes les contraintes liées à l’usage, au coût de revient, à la facilité de fabrication et aux questions industrielles … on retourne le projet en intégrant tout cela, ce qui nous permet d’identifier les points de vigilance. On créée alors le premier prototype, incomplet, imparfait. Ce n’est qu’une « pièce à casser », mais qui va entraîner un réajustement de la description du produit. Et aboutira à d’autres prototypes, plus aboutis. On peut à chaque fois solliciter un environnement proche du porteur de projet pour le test. A chaque nouvelle itération, tu as tout intérêt à mettre le produit entre les mains de nouveaux acheteurs, ça permet de rester connecté à la réalité du marché. A la fin, on passe le relais à l’usine, mais on reste en support du client car il peut y avoir encore des aller-retours. Il faut qu’on soit derrière pour permettre au client de bien maîtriser ce process qu’il ne connaît pas. On doit être un bon conseil, une sécurité et un facilitateur.

Puis, Exotic Systems s’est orientée vers l’agriculture. Peux-tu nous dire comment l’idée t’es venue ?

On s’est posés la question de notre création de valeur. Quand tu es prestataire de service, bien souvent tu génères de la valeur chez ton client. On voulait être des créateurs de nos propres produits, et on s’est intéressés aux problématiques sur lesquelles on était légitimes avec une capacité d’innovation. Je pense surtout qu’on a compris des choses importantes: la création de valeur passe par la détention d’un verrou de marché qui te positionne ensuite soit comme apporteur d’une technologie qui peut s’appliquer de manière transversale – à ce moment, tu deviens fournisseur d’une « brique techno » à des intégrateurs qui construisent ensuite des applicatifs métiers – soit tu deviens expert d’un segment de marché particuliers et tu en tire ton excellence : tu peux alors proposer toi même des applicatifs métiers et cultiver ton excellence technologique en résolvant de problématique métiers bien identifiées par des solutions innovantes, qu’elles soient d’usage ou techniques. Nous sommes d’une culture de l’intégration de technologie et de design d’usage.

On a alors fait appel à un cabinet de stratégie, Point Singulier, qui a analysé notre positionnement, nos valeurs, ce qui nous faisait vibrer … et l’agriculture est arrivée sur le haut de la pile. En effet, on commençait à avoir beaucoup d’expérience dans ce domaine: Michelin, IRSTEA autour des engins agricoles … et on intégrait de plus en plus de techno long range, réseaux bas débit type Sigfox ou LORA, qui se justifient dans des problématiques agricoles (endroits peu accessibles, mal couverts par les réseaux téléphoniques, sans grand besoin en bande passante).

Ce n’est pas un hasard: on était attirés par le sujet des objets connectés en agriculture car il y avait un défi technologique et économique: environnement hostile, besoin d’étanchéité, de subir des vibrations, de pouvoir rouler dessus avec un tracteur … c’était bien dans nos valeurs ! Personnellement, le fait de me confronter à de nouveaux sujets, ça ne m’a jamais fait peur. C’est même une source de motivation importante: m’investir de moi-même, apprendre des choses nouvelles … il y a une question de défi personnel. J’ai un tempérament de compétiteur, je me prépare comme un sportif qui fait son entraînement, avec un objectif précis. J’adore ça, du moment où je me sens capable de tirer le bon bout de ficelle, de m’organiser moi même, de le dérouler dans un mode d’auto-apprentissage permanent, et en acceptant de me prendre des claques.

Comment t’es-tu rapproché de Michelin et de Limagrain dans cette optique ?

On a commencé à imaginer la gamme produit autour de l’agriculture. Or, c’était impossible à faire sans franchir un palier en termes de structuration interne … et on devait ajouter du « carburant », mais on n’avait pas assez de capacité d’auto-financement, ou alors il aurait fallu beaucoup de temps pour grandir de manière organique. On a donc écrit un business plan dans un objectif de levée de fonds.

En parallèle, on s’est installés dans les endroits où on parlait agriculture et numérique, notamment dans le cadre de la S3 de la région (DIS2: « agriculture durable »). On y a exposé notre vision. Il y avait des gens de Michelin et de Limagrain, et on a commencé à discuter de manière très ouverte: on parle, on s’écoute, on commence à se connaître. Nous, on n’avait pas grand-chose à protéger, au contraire c’était super intéressant de tester notre vision des choses. Limagrain, puis Michelin, ont très vite réagi positivement: notre approche leur paraissait pertinente, et notre connaissance du domaine leur paraissait capitale.

Les premières discussions sur la vision stratégique sont allées très vite, l’élaboration des méthodes, des business plans, la validation des différents comités chez les grands groupes a pris beaucoup plus de temps … on a toujours accepté la « confrontation » pour affiner notre vision. Mais, à la base, il fallait que ça matche avec les gens. Pour Limagrain, ça a commencé avec Valérie Mazza, et pour Michelin, François Pinet: ce sont des personnes avec lesquelles la confiance s’est installée très vite, et qui ont fait preuve d’une ouverture d’esprit super intéressante et très motivante. Ils se sont intéressés à nous avec beaucoup de bienveillance. Ce mot compte beaucoup pour moi, il est caractéristique de la relation que j’ai pu avoir avec pas mal d’acteurs sur le territoire.

Et, comme on dit dans les jeux vidéo, tu as dû affronter le « boss de fin de niveau » avant le closing …

Ce qui nous est tombé dessus, ça s’appelle un anti-trust. C’était la première fois que Michelin et Limagrain projetaient de s’associer, ensemble, au capital d’une boîte [à hauteur de 20% chacun du capital de Exotic Systems]. C’était quasiment impossible à anticiper ! Avec des grosses entreprises très pesantes sur leurs marchés, il faut prouver à certaines administrations nationales et européennes qu’elles ne font pas une opération de prise de position dominante.

Le loup a été levé par les services spécialisés de Michelin. On a dû rendre des comptes aux administrations de la Commission Européenne, mais aussi de pays plus improbables, comme la Serbie, le Monténégro, l’Ukraine, la Turquie … et là, ça nous a impacté fortement, c’était une grande source de stress. Une opération qui aurait pu se boucler avant l’été 2016 l’a été en février 2017. Pendant cette période, le projet prévu ne pouvait pas démarrer, alors que nous avions des enjeux de marché importants: le SIMA [salon du machinisme agricole à Paris, en février 2017], qu’on ne pouvait pas rater pour communiquer … il fallait faire avancer le projet, mais nous n’avions pas de moyens, et même pas la certitude que l’argent pouvait rentrer: si la Commission Européenne levait un problème, il était tout à fait possible que le projet capote. On ne maîtrisait rien du tout.

Comment es-tu parvenu à t’en sortir ?

On a eu l’accord de la Commission Européenne en décembre 2016, ce qui a donné un bon signal. On a gagné en confiance. On se disait que les autres pays ne pourraient pas refuser. Il faut savoir que c’est une approche très procédurière et juridique, mais a priori peu politique. Bref, on a fini par préparer le calendrier et les documents pour que, dès que la dernière réponse tomberait, on puisse tout activer le plus vite possible. Tout le monde a bien joué le jeu.

Mais je ne pensais pas que ça allait autant me fatiguer. Je me suis aperçu de mes limites en termes d’énergie. Je suis cycliste, je fais de la course à pied, j’ai l’habitude de monter des cols, de me concentrer, je sais souffrir physiquement … mais là, j’ai connu de vrais moments d’épuisement. Néanmoins, j’avais confiance, car je suis toujours dans la perspective d’avancer. Laurent, Julien et moi, on a une capacité de résilience forte. On est plutôt persévérants, on n’est pas du genre à lâcher l’affaire.

A la fin [en février 2017], c’était l’euphorie. Quand tout se dénoue au moment du closing, et que tu vois l’investissement arriver sur le compte en banque de ta boîte, c’est quelque chose d’assez extraordinaire. On a célébré ça avec toute l’équipe et les investisseurs réunis. Et, après, on s’est mis la tête dans le guidon pour préparer le SIMA, avec un engagement fort de tout le monde. Et on y a produit le meilleur de ce qu’on pouvait faire avec nos moyens: toute l’entreprise a été associée dans une opération de cohésion interne importante. C’était un grand moment de partage, mais aussi un moment charnière: le truc qui fait qu’Exotic Systems est passée à un autre niveau. On était sur un petit nuage pendant deux ou trois semaines !

Et désormais ?

Maintenant, on va entrer dans le vif de la relation avec les investisseurs. Et on va sortir des produits Exotic en 2017 ! Les partenaires apportent des fonds, mais aussi l’énergie de personnes qui s’investissent à nos côtés pour nous aider à avancer. Quand on a besoin d’une expertise particulière, il y a la bonne personne en face. C’est à nous d’avancer, de chercher, c’est à eux de se tenir au courant, de voir ce qu’il y a à faire progresser. Ils peuvent s’inspirer en venant écouter ce qui se passe. Plus qu’un investissement financier, c’est une vraie construction d’équipe. Et un projet comme le LIT [Laboratoire d’Innovation Territoriale de Limagrain] fait partie des motivations, il y aura un énorme terrain de jeu dans un grand processus d’open innovation avec une représentation hyper significative du secteur d’activité [des objets connectés]. Ça va vraiment dans le bon sens.

Au fait … pourquoi « Exotic » Systems ?

« Exotic », dans le sens où ça sort de l’ordinaire. C’est l’envie de faire des choses nouvelles, différenciantes. Inventer des objets qui n’existent pas encore, et qui trouvent leur place. Qui arrivent de manière alternative mais intelligente. Et qui donnent envie de dire: « bien joué, les gars ! »


Pour en savoir plus: le site web d’Exotic Systems

Cet article a été publié précédemment sur :

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À propos de l'auteur

Damien Caillard

Damien Caillard

Tombé dans le numérique quand il était petit, Damien Caillard a successivement monté une petite agence de production vidéo sur Paris puis a travaillé à La Montagne sur les problématiques digitales. Cela lui a permis de découvrir l’écosystème d’innovation clermontois au service duquel il officie désormais, à travers l’association Le Connecteur. Son but : “connecter” les acteurs de l’innovation, les aider à mieux se connaître - par des événements, des articles et des infos pratiques - pour aider à développer le dynamisme et l’attractivité auvergnates.

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